Schätze heben im FM

Das Institut für Immobilien und Facility Management (IFM) der TU Wien, an seiner Spitze Prof. Alexander Redlein, hat das Programm „Strategisches kommunales Facility Management“ etabliert. Ein praxistaugliches, wie man sieht, denn eine Stadt im Speckgürtel von Wien hat davon schon profitiert. Seit 2011 darf der Rechnungshof auch Gemeinden ab 10.000 Einwohner prüfen. Das Ergebnis einer Erhebung desselben vorneweg: Die Gemeinden machen nach wie vor mehr Schulden, es wird kaum gespart, ihnen bleibt fast nichts für Investitionen. Das Institut für Immobilien und Facility Management (IFM) der TU Wien hat mit dem „strategischen kommunalen Facility Management“ nun ein Programm für Kommunen ausgearbeitet. Instituts-Leiter Alexander Redlein schickt voraus: „Betriebskosten machen in der Regel ein Vielfaches der Investitionskosten aus. Daher ist es wichtig, diese schon in die Planung miteinzubeziehen, damit nicht Megaprojekte realisiert werden, deren Betrieb die Kommune in den Ruin treibt.“ Neben der Flächenwidmung und der Bebauungsplanung sei auch die Optimierung der Ablauf- und Aufbauorganisation von zentraler Bedeutung. ##Leitbild samt Strategie Beim strategischen kommunalen FM besteht die Planungsmethodik aus einigen wesentlichen Schritten. Zuerst wird eine Analyse der lokalen Entwicklungsperspektiven erstellt, aber auch schon geleistete Vorarbeiten werden herangezogen. In der Folge wird für den jeweiligen Ort ein Leitbild entwickelt - hierfür gibt es im Vorfeld selbstverständlich Diskussionen mit Gemeinde-Vertretern, aber auch mit interessierten Bürgern. Wichtig ist nun: Das Leitbild soll die Strategie für die Gemeinde enthalten. Ein zentraler Punkt ist hier, den sogenannten „Trade off“ zwischen Wohnen/Gewerbe/Grünraum/Touristik zu bewerten. Das ist eine notwendige Voraussetzung, um, so Redlein, „die späteren Lösungsansätze im Hinblick auf ihre Wirksamkeit bewerten zu können.“ Darauf aufbauend werden zentrale Bestandteile des Masterplans - nämlich die sogenannten „Leitprojekte“ - mit Projektbeschreibung, Träger, Wirkungen, Arbeitsphasen etc. formuliert und ihre Verortung (also die Bestimmung eines Platzes) durchgeführt. So gelangt man zu einem neuen räumlichen Masterplan, der die Entwicklung in Richtung Gewerbegebiete, Wohnbau und Infrastruktur enthält. Diese Infos werden mittels einer Datenbank Erlöse und Kosten „umgesetzt“, um die monetären Auswirkungen darstellen zu können. ##„Leitprojekte, die sich rechnen“ Das heißt nicht, dass nur „Leitprojekte, die sich rechnen“, umgesetzt werden, aber die Kommune müsse sich, so Redlein, der monetären Auswirkungen der Planungen bewusst sein. Zu jedem dieser Schritte wird abschließend ein Feedback seitens der Gemeinde(vertreter) abgegeben. Häufig stehen schon genügend Flächen zur Verfügung - diese werden aber nicht optimal genutzt. Daher müssen auch die Prozesse der Kommune optimiert werden, damit die effiziente Nutzung der zur Verfügung stehenden Ressourcen gewährleistet ist. Als nächster Schritt wird daher die „Prozesslandschaft“ festgelegt. Darin sind alle Tätigkeiten und Prozesse, die für die Umsetzung des Masterplanes nötig sind, enthalten. Dies geschieht im Rahmen von Workshops, was die Akzeptanz der lokalen kommunalen Mitarbeiter vertiefen soll. Anhand der Prozesslandkarte werden in weiteren Workshops die Prozesse modelliert, wobei Rollen und Schnittstellen zu externen Auftragnehmern ebenfalls dokumentiert werden. Zusätzlich werden im Rahmen der Analyse Optimierungspotenziale (z.B. häufige Rollenwechsel, „Medienbrüche“, fehlende Unterstützung) identifiziert und genutzt. Daraus werden die Aufbau- sowie auch die Ablauforganisation optimiert. Zuletzt wird das Change Management zur Umsetzung der neuen Organisationsstrukturen gestartet. In einer Kommune im Wiener Speckgürtel wurde der Ansatz erfolgreich umgesetzt. Sie kann nun zielgerichtete Maßnahmen setzen und kennt schon im Vorfeld ihre Auswirkungen. Auch die internen Abläufe wurden transparenter und effizienter. Insgesamt war dieser Bereich fast wichtiger für den Erfolg als eine neue Flächenwidmung.